Ledarskap i förändring

Vad är ledarskap? Många har diskuterat ämnet och vridit och vänt på frågan utifrån olika perspektiv. John Kotter, professor på Harvard, definierar management som traditionellt chefskap med uppgift att säkerställa allt sådant som behövs för att kunna sköta det dagliga arbetet i en organisation medan ledarskap handlar om förmågan att engagera människor och få med sig individer på en förändring in i en okänd framtid. Du kan bli utnämnd till chef, medan ledarskap kan utövas av individer på alla nivåer i en organisation oavsett hierarkisk position.

Vikten av ledarskap i dagens samhälle
Varför är då ledarskap viktigt, och är det än viktigare idag? Vår tid kräver nya ledarskapsprinciper som ställer krav på chefsrollen och hur man leder organisationer. Ingen lär väl ha undgått diskussionerna om 2000-talets stora utmaning: innovation och flexibilitet driver behovet av förändringar hos företag och eldas på av ett ökat konkurrenstryck som följd av bland annat globalisering, teknologisk utveckling och avregleringar. För många organisationer blir förmågan att förändras en överlevnadsfråga. Företag går under om de inte klarar av att anpassa sig till nya förutsättningar.

Hur får man då med sig en organisation i en förändring?
Alla som arbetar med projekt-, program-, och förändringsledning vet hur svårt det är att implementera förändringar. Under senare år har det utvecklats metoder, ramverk och en helt egen profession kring förändringsledning. Det mest söka begreppet på Harvard Business Reviews hemsida är just ”Change Management”. Men 65 procent av alla förändringsinitiativ uppnår inte sina önskade effekter. Det alarmerande är inte bara den höga siffran, utan att den har varit konstant under en lång period – trots att man känt till den dåliga träffsäkerheten! Varför är det så svårt? Vad är det som saknas?

Förändringshantering en ledarskapsfråga
Hantering av förändringar är till stora delar en ledarskapsfråga. Chefer behöver ge anställda förutsättningar att göra ett bra jobb, med realistiska tidsplaner och tydliga prioriteringar. Utmaningen och svårigheten ligger i att göra avvägningar mellan existerande affärsmodell som genererar dagens intäkter och förändringarna som ska resultera i framtida intäkter.

Ledning och beställare av projekt och program är ofta snabba att driva igenom förändringar, men lägger inte ned tillräckligt med tid på det gedigna förarbetet som behöver göras i (och tillsammans med) linjeverksamheten. Det skapar i sin tur ett gap mellan beställare/ledning och linjeorganisationen där förändringar ska ske.

Förändring ställer krav på strukturen
Nu är det dock inte så lätt som att säga att det bara är ledarskapet det beror på. Vi ser också att det saknas strukturer, metoder och processer för att arbeta med och säkerställa effekter som fördelas mellan olika organisatoriska enheter i linjen. De interna strukturerna måste justeras med förändringen, annars faller organisationen tillbaka till det ursprungliga läget efter att förändringsorganisationen monterats ner. Resultatet blir att de långsiktiga effekterna uteblir.

Bestående effekter hamnar slutligen i linjen och ägarskapet för att effekterna realiseras måste därför ligga just i linjen. Oftast backar linjen från detta ägarskap och lägger över det på projektet eller programmet. Inte för att de är illvilliga, utan för att linjeorganisationen idag är anorektiskt optimerad för att kunna leverera på den existerande affärsmodellen och inte har resurser att bistå förändringen.

[faktaruta]Ledarskap handlar om att få andra människor att av egen vilja nå överenskommelse. Resultatet är en funktion av lösningen och acceptansen
(R =ƒ(L,A))[/faktaruta] Projekt och program är inget annat än facilitatorer och genererar förutsättningar för förändringen – det är linjen som måste säkerställa att effekten verkligen får fäste. Resultatet är en funktion av lösningen och acceptansen.

Ledning och förändring
Förändringar sker inte av sig själva utan måste ledas. Ledarskap handlar om att få andra människor att av egen vilja nå överenskomna mål. Förändringsledning är en viktig kompetens hos en chef – den kan inte delegeras till någon annan. En chef är ansvarig för en grupps prestation och resultat. Chefsrollen definieras utifrån det ansvar man har som chef men utövas genom inflytande på individerna i gruppen. Som chef måste man förlita sig på sina medarbetare för att nå resultat. Alternativet är att göra jobbet själv. Att få andra att av egen vilja ändra på sin arbetsmiljö är inte så lätt. Det finns många hinder som behöver överbryggas i ett förändringsarbete. Hinder som inte alltid syns på ytan.

Resultatet av en förändring är en funktion av lösningens kvalitet (L) och acceptansen hos individerna som påverkas (A). Organisationer är i regel bra på att designa lösningar, men – Organizations don’t change – people do! Medarbetarna i en förändringsprocess genomgår olika faser och som ledare måste man förstå och kunna hjälpa medarbetarna genom de olika faserna.

Kulturen äter strategier till frukost
En organisation är ett socialt nätverk som omfattar diversifierade och ibland motstridiga intressen och mål. Det finns många nätverk (informella och formella) där information förmedlas. Nätverken kan vara allt från att medarbetare tränar ihop, regelbundet lunchar ihop, till att man är med i olika expertnätverk. Dessa sociala nätverk har en stark påverkan på individer.

Det informella nätverket är osynligt och döljer det informella ledarskapet. I de informella nätverken finns alltid en individ som de andra lyssnar extra på. Denna person är en nyckelperson och har en maktposition sett ur ett förändringsperspektiv. Om någon medarbetare är missnöjd med hur en förändring hanteras kommer detta att spridas via nätverken. Word of mouth är en svår fiende att besegra, och det politiska spelet kan vara svårnavigerat. Nyckelpersoner är värdefulla allierade att få med sig i en förändring. En organisation har också ett historiskt ursprung och en identitet, en kultur, och en utvecklad moral med värderingar och informella normer som starkt påverkar beteendet hos individer i organisationen.

[faktaruta]
Steve Brdarski, Senior manager i Cordial som arbetar som managementrådgivare inom affärsmodeller och affärsarkitektur.[/faktaruta]Organisationskulturer
Organisationskulturer byggs upp av underliggande antaganden om hur individer förväntas uppföra sig i olika sammanhang och är en förstärkande mekanism till att hjälpa organisationer göra det som den är (eller har varit) bäst på. Man kan inte göra vad som helst, hur som helst. Att förändra en kultur tar många år och är en långsam process – culture eats strategy for breakfast. Ett förändringsprogram som spänner över två till fyra år måste jobba genom kulturen. Det går inte att förändra en kultur på en så kort tid.

Ledarskap är personligt, det finns ingen best practice som säger: gör så här eller så här så kommer du alltid att lyckas. Hur ledarskap utövas beror på individens egenskaper och hur du som ledare använder dina egenskaper i den miljö du befinner dig i. Ledarskap handlar om förändringar, att göra något som ingen har gjort förut. Ledarskap är distribuerat. Det är inte en hjälte som ensam räddar världen. Framgångsrika förändringar genomförs av människor som är väl förberedda, motiverade och har rätt inställning.