Svenskt Projektforum

Sälj projektet internt – och ofta!

Johannes, du blev inte bara ”nästan Årets Projektledare 2010” utan fick också av Elekta utmärkelsen ”President´s Award” för ditt sätt att genomföra projektet. Kan du berätta lite?

Projektet gick ut på att skapa en ny plattform för strålkniven, som är ett instrument för strålbehandling av tumörer i hjärnan. Projektet startade med en förstudie 2001 och lanserades enligt plan under ett stort användar- och kundmöte i maj 2006 i Seoul, Korea.

Vi konstituerade tidigt en expertgrupp som sedan blev referensgrupp under hela projektet. När vi frågade den hur den ultimata strålkniven skulle se ut, utkristalliserades fem önskemål som blev basen i vår kravspecifikation. Under förstudien jobbades det fram ett antal olika förslag på den nya designen. Målet var att kritiskt utvärdera vart och ett och ”rösta bort” dem successivt så att det slutligen skulle finnas ett segrande förslag kvar att gå vidare med. Vi kallade projektet internt för ”Robinson” efter programmet som då fick sitt genombrott på TV.

Vad har du för tidigare erfarenheter som projektledare och hur skiljer sig detta stora projekt från de tidigare? Vilken utbildning har du som projektledare?

Tidigare har jag faktiskt bara varit projektledare för ett mindre underhållsprojekt med 7-8 personer inom Elekta. I Robinsonprojektet ledde jag som mest ca 50 medarbetare. Här fick jag släppa detaljerna och ägna mig åt övergripande frågor. Ibland kände jag mig som en HR-funktion när vi rekryterade kompetenta konsulter för att klara resursbehovstoppar. Jag har en bra projektutbildning som bas och är även certifierad PMP. Ni hade ett delat projektledarskap. Min erfarenhet av detta är både positiv och negativ. Hur fick ni det att fungera? För oss gick det riktigt bra. Min kollega Per Carlsson var den som startade förstudien 2001 med en liten grupp på 6-7 personer. Jag kom in året efter och initialt så kände jag givetvis att projektet var Pers baby. Men det gick relativt fort att definiera arbetsuppgifter och hitta våra olika roller. Projektet var så stort att det fanns plats för oss bägge. Det är en styrka att ha en specialistpartner som man kan diskutera med. Vi kunde växeldra. Per, i kraft av teknisk projektledare, höll koll på att det blev rätt produkt och jag fokuserade mer på tid, resurser och kostnader. Vi hade ytterligare en teknisk projektledare, Rolf Spaak, som ansvarade för inbyggd mjukvara och kontrollsystemet, och två delprojektledare som stod för sammanhållning och utveckling av delar av hårdvaran. Dessutom ledde jag själv ett av delprojekten, vilket gjorde att jag hela tiden hade en fot i projektets ”kärna”. Det fungerade bra, trots den höga arbetsbelastningen. Min erfarenhet från delat projektledarskap är alltså positiv, men det kräver att man verkligen hittar och respekterar varandra i sina roller.

Ni hade en speciell referensgrupp som betydde mycket för projektets framgång. Hur var den sammansatt och vilken funktion hade den?

Referensgruppen var sammansatt av ledande internationella specialister inom sina faktaområden. Den bestod av neurokirurger, fysiker och onkologer, sammanlagt nio personer, var och en respekterad av de andra. De var starka personligheter med tydliga åsikter och väldigt positivt engagerade under hela projektet.

Det är ingen tvekan om att det aktiva stödet från referensgruppen var ett av framgångskriterierna för projektet. Jag vill även lyfta fram vår sponsor, Per Nylund, ansvarig för affärsområdet Gamma Knife inom företaget. Vi hade ett mycket aktivt och positivt samarbete, präglat av öppenhet och ömsesidig respekt. Per lade sig aldrig i hur vi planerade och styrde projektet utan säkrade i stället en tydlig beställning och fokuserade på att sälja projektet globalt inom Elekta och mot referensgruppen. Att hela tiden sälja projektet, ambassadörskapet, är en av nyckeluppgifterna för en sponsor där du tydligt visar att du tror på din affärsplan. Dessutom är behovet stort av beställartid. En beställare måste ta sig tid för diskussion med projektteamet – och framför allt med projektledaren! Vi löste mycket av detta på pendeltåget mellan Stuvsta – Centralen eftersom vi råkar bo nära varandra. Värt att nämnas är också vår stenhårda sekretess genom hela projektet. Vi jobbade efter modellen ”Need to Know basis” där det endast var referensgruppen utanför vår egen organisation som hade kunskap om hela projektet och de ”höll tätt” hela tiden! Det gjorde att vi fick arbetsro och risken att någon skulle sälja produkten för tidigt kunde elimineras. Vi har fått mycket beröm utifrån att vi lyckades hålla denna Radiotystnad under hela projektet.

Det har under en tid varit mycket fokus på projektverktyg av olika slag. Hur gjorde du, hade ni något verktygsstöd?

Nej, vi använde bara MS Project initialt för grundplaneringen. Vi nyttjade däremot vår egenutvecklade globala projektmodell, som bygger på tydliga leveranskrav vid fasövergångarna, där vi också jobbade in en form av mycket hårda milstolpar. Några av de viktigaste var då vi visade status för referensgruppen nämligen: 1. Kravspecifikationen – vad vill referensgruppen ha? 2. Första designkonceptet färdigt – är vi på rätt väg? 3. Tidig fysisk hårdvara – den 1:a prototypen klar! 4. Helt färdig maskin. Jag är väldigt förtjust i visualisering och där var en genomarbetad och tydlig WBS grunden. Vi bröt ned strukturen till arbetspaket och stöttade dessa med excellistor. Vi gjorde naturligtvis även riskanalyser baserat på Minirisk varje månad. Man måste jobba mycket aktivt med osäkerheten. När man har så många positiva förväntningar på projektet är det lätt att bortse från det osäkra.

Det här stämmer väl med mina erfarenheter. Det är ledarskap, kommunikation och att få teamet att fungera optimalt som är viktigast. Du har fått mycket beröm. Har du några tips?

Medarbetarna i projektet är väldigt viktiga för mig. Alla måste känna sig uppmärksammade och delaktiga i projektet. De ska ha all den information de behöver för att fullgöra sina uppgifter. Så långt det är möjligt försöker jag ge samma information till alla så att vi, när det behövs, kan fatta consensusbeslut. Kan jag så ger jag informationen personligt, även om det tar tid. Det är viktigt att teamet sätts samman så bra som möjligt. Förutom att de ska vara yrkesskickliga, måste alla acceptera varandra och sina egna roller. Det har gjort det möjligt för mig att utöva en hög grad av delegering. Under min projektledarutbildning diskuterade vi olika teamroller typ Belbin. Jag har inte utnyttjat metodiken vid tillsättandet av tjänsterna, men jag har faktiskt omedvetet haft rolltänkandet i bakhuvudet.

Även i ett lyckat projekt hittar man störningar och problem. Vilka var era?

Vi hade givetvis många små störningar, men vid ett tillfälle dök det upp ett tekniskt problem, som gav oss några sömnlösa nätter. Tack vare en av våra nyckelleverantörers kompetens lyckades vi gemensamt hitta lösningen. Ett annat problem, eller snarare utmaning, hade vi när vi skulle installera en maskin här på kontoret mitt i Stockholm. Stålkulan, som huserar strålkällorna i maskinen, väger ca 17 ton. Vi fick bygga en räls från gatuplan ned till källarvåningen, stänga av gatan och låta en tungbärgare vinscha ned kulan. Väl nere plockades väggarna ned och vi fick skjuta in kulan på små skridskor. En häftig utmaning, tyckte vi. En typisk installation av en strålkniv enligt våra installationstekniker.

Du har genomfört ett stort och viktigt projekt på ett utmärkt sätt. Kan du ge oss några råd baserat på din erfarenhet?

• Se till att det finns en aktiv sponsor som har tillräckligt med tid till förfogande. Utan en aktiv och närvarande sponsor kommer teamet inte att känna behovet av den önskade leveransen. • Sälj projektet internt – och ofta! Upprepa varför projektet genomförs genom att lyfta fram effektmål och projektmål kontinuerligt. Stäm av mot målen!
• Lägg energi på att ha rätt projektteam. Balansera ”gamla rävar” med yngre förmågor och jobba aktivt med gruppdynamiken för att få team som är rätt vid varje tillfälle. Kom ihåg att behoven ofta ändrar sig mellan olika projektfaser.
• Bygg relationer med nyckelintressenter utanför projektteamet, t ex leverantörer. De måste hela tiden känna sig delaktiga och uppdaterade för att förstå och bidra med sin del till slutresultatet.
• Bestäm tidigt vilken sekretessnivå/sekretesspolicy det ska vara på projektinformationen så alla har samma uppfattning. Repetera policyn med jämna mellanrum. Det är alltid lättare att hålla sig till ytterligheterna, ingen eller fullständig öppenhet utanför projektet.

Det här stämmer väl med mina erfarenheter. Det är ledarskap, kommunikation och att få teamet att fungera optimalt som är viktigast. Du har fått mycket beröm. Har du några tips?

Medarbetarna i projektet är väldigt viktiga för mig. Alla måste känna sig uppmärksammade och delaktiga i projektet. De ska ha all den information de behöver för att fullgöra sina uppgifter. Bestäm tidigt vilken sekretessnivå/sekretesspolicy det ska vara på projektinformationen så alla har samma uppfattning. Repetera policyn med jämna mellanrum. Det är alltid lättare att hålla sig till ytterligheterna, ingen eller fullständig öppenhet utanför projektet.

När man har jobbat intensivt under lång tid brukar man få en form av separationsångest. Saknar du din ”baby”?

Ja,visst. Helt plötsligt är man inte i centrum. Vi hade dock en relativt lång period efteråt när linjeorganisationen successivt tog över ansvaret. Denna fas fungerade som en form av bearbetning där man märkte att behovet av ens insatser successivt minskade. Men det är ju också kvittot på att man är klar och linjen verkligen tagit över. Vi hade dessutom en häftig slutfest för hela företaget med en timmes show om projektets nyckelpersoner och andra som utmärkt sig. Det är viktigt att göra ett tydlig slut på projektet och uppmärksamma alla fantastiska insatser.

Vad gör du nu? Har du nya projekt på gång?

Jag är sedan en tid tillbaka ansvarig för vårt projektkontor där vi är ca 10 projektledare. Trenden just nu är att integrera våra produkter hårdare inom Elektas olika affärsområden varför våra projekt blir mer globala. Att försöka underlätta för våra egna och Elektas gemensamma projekt är det jag nu fokuserar på. Det gäller att hitta de enkla lösningarna kring verktyg och processer. Vi kommer t ex alltid att sträva efter samlokalisering av projektteamen, men eftersom vi jobbar i olika världsdelar måste det i en del projekt bli en virtuell samlokalisering där vi kommunicerar med video.

by Svenskt Projektforum

Rikspolischefen: Fler måste anmäla våld i hemmet

När Svenska ProjektAkademien 2010 skulle utse årets Projektledare valde man bland tre mycket kvalificerade ”finalister”. Björn Helander tilldelades utmärkelsen för sitt sätt att leda projektet ”Rädda havsörnen” medan Olle Lundin, ledare för Rikspolisstyrelsens projekt ”Brott i nära relationer”, delade andraplatsen med Johannes Morelius, projektledare för elektas strålkniv.  Jag har träffat Olle för att ta reda på lite mer om hans projekt.

Olle, vad är det för projekt som du så lyckosamt genomfört?

Det var ett regeringsuppdrag som Rikspolisstyrelsen (RPS) fick 2007. Uppdraget omfattade landets alla 21 polismyndigheter och avsåg att intensifiera arbetet för att bekämpa mäns våldmot kvinnor, hedersrelaterad brottslighet och brott i samkönade relationer. Det här är ett kontroversiellt brottsområde och inte särskilt glamoröst. Själva projektets syfte formulerades så här:

Syftet för polisen är att bidra till att minska antalet brott i nära relationer, minska mörkertalet, öka anmälningarna och få fler av de anmälda brotten att gå till åklagare och till fällande dom.

Projektet startade 2007 och jag blev projektledare när det hade pågått i tre månader. Målet var att vi skulle vara klara efter tre år med en budget på 30 miljoner, vilket var en ovanligt stor projektbudget för den typen av satsningar inom RPS.

Du har ju lång projekterfarenhet och bl a jobbat med projektstödet Project Workbench, utvecklingen av PPS och även
skrivit boken ”Projekt för chefer”. Hur kunde du utnyttja dina
erfarenheter i det här projektet?

Det är klart att de var till stor nytta. Jag strukturerade projektet i tre stora delprojekt och 11 mindre lokala projekt. Polisen har infört PROPS och jag har jobbat med PPS så projektmodellen blev en nedbantad praktisk variant som byggde på det bästa ur bägge modellerna. Vi gjorde naturligtvis även riskanalyser baserat på Minirisk. Så här efteråt inser jag att vi borde ha gjort betydligt fler riskanalyser. Det är ett jättebra sätt att ha grepp om projektet och få alla inblandade att inse vad vi håller på med. Jag använde aldrig något planeringsverktyg utan skötte planering och uppföljning med hjälp av Excel. En tidigare erfarenhet, som jag direkt utnyttjade, var att föreslå en bantning av den befintliga styrgruppen till en aktiv och
fungerande grupp på sex personer med regelbundna möten. Övriga myndigheter fick istället insyn i projektet via en referensgrupp. Påpekas bör att vi var två projektledare. Abigail Choate, som är sakkunnig inom brottsområdet, fick ta rollen som den facktekniska projektledaren som exponerades mot andra myndigheter och i media, medan jag tog ansvar för den administrativa ledningen och styrningen av projektet. Den projektgrupp vi skapade bestod av sju personer centralt inom RPS och ca 40 personer lokalt ute på de 21 polismyndigheterna. Beställaren var Regeringen via Rikspolischefen, som hade ett stort engagemang och var väldigt mån om projektet.

Helt avgörande för framgång med den här typen av förändringsprojekt är att de föreslagna förändringarna och åtgärderna accepteras. Hur gjorde du?

Jag insåg tidigt att det här var den stora utmaningen. Vi skulle skapa förändringar i rutiner och beteende hos personal i 21 helt självständiga polismyndigheter. Myndigheter, som inte alltid tycker att förslag och direktiv från RPS, är de bästa. För att lyckas var det därför viktigt för oss att få fram fakta som vi kunde stödja oss på. Vi gav BRÅ (Brottsförebyggande rådet) i uppdrag att studera 600 ärenden som rörde relationsvåld inom 4 myndigheter under från 2006. Slutsatsen var att arbetssättet kan förbättras genom tydligare riktlinjer och en förändring av ”kulturen”. Konkret kunde man konstatera att brottsuppklarningen kan öka främst genom att

1. Förhör hålls med de vittnen som finns
2. Skador dokumenteras
3. Målsägandena förmås att delta i utredningen
4. Förhör hålls med misstänkta personer

Att hålla förhör med vittnen är den viktigaste åtgärden för attnå framgång. Det ökar personuppklaringen 3,5 gånger. Normaltgick 25 % av ärendena till åtal. Om man genomför alla åtgärderna ökar uppklarandet till 85 %. Går ett ärende till åtal, blir det fällande dom i 90-95 %. Det kan tyckas att åtgärderna är självklarheter, men ofta missas en eller flera punkter. Man tänker t ex inte på att det kan finnas vittnen som sett eller hört något även om de inte varit på plats just vid brottstillfället. Fokus flyttades alltså från utredarna till att poliser i yttre tjänst verkligen gjorde allt rätt i början av varje brottsutredning. Detta faktaunderlag var oerhört väsentligt att ha som bas när vi senare i projektet genomförde stora utbildningsinsatser.

Hur förde ni ut informationen och hur kunde ni förändra arbetssättet hos poliserna?

Det var inte bara internt inom polisen som vi var tvungna att förändra synen på den här typen av brott. Även allmänhetens ökade kunskap är viktig, men vi började internt. Vi paketerade först BRÅ:s framgångsfaktorer tillsammans med regler och riktlinjer i en elektronisk handbok med fokus på design och användarvänlighet. Sedan skapade vi kurser med olika teman:

• partnervåld
• våld i samkönade parrelationer
• våld mot barn
• hedersrelaterade brott

Vi handplockade 100 handledare som utbildades under två dagar. De genomförde sedan lokala utbildningar uppbackade av ett omfattande utbildningsmaterial. Handledarna hämtades från engagerade poliser i yttre tjänst i stället för ”experter”. Ett mycket lyckat koncept. Det startades kurser runtom i landet i en omfattning som överskred alla förväntningar. Handledarna utbildade ca 12000 personer att jämföra med de 3-4000 som vi räknat med. Som bas för utbildningarna gjordes ett rollspel, som genomfördes på ett stort antal platser för poliser i tjänst och för blivande poliser på Polishögskolorna. Rollspelet omfattade tre timmar och komprimerades sedan till en 6-minuters filmversion som kom att utgöra kärnan i utbildningsmaterialet. Det blev en succé och ett e-learningspaket på ytterligare fem olika interaktiva situationsfilmer producerades. Att kombinera e-learning med vanlig klassrumsutbildning var helt rätt, speciellt för den här målgruppen. Filmerna lyckades verkligen visa komplicerade situationer som man kände igen och som varken var idealiserade eller överdrivna. Ibland visades poliser som gjorde insatser och bedömningar som vissa uppfattade som felaktiga. Avsikten var att belysa svårigheten att balansera de polisiära insatserna utifrån ett taktiskt, juridiskt och etiskt perspektiv. Filmerna hade inget facit, men de olika situationerna kommenterades av referenspersoner som poliser och åklagare. Det här var inte alls okontroversiellt. Många ansåg att det var mycket problematiskt att visa poliser som gjorde fel. Det var något helt nytt i en organisation, där man var van vid riktlinjer och regler.

Projektet bestod av tre centrala delprojekt och 11 mindre lokala projekt. De tre delprojekten var Metodutveckling, Kompetensutveckling och Kommunikation, eller hur? Vilka lokala projekt startade ni?

Påpekas bör att kommunikationsprojektet avsåg både intern kommunikation och massmedial. De 11 lokala projekten blev en succé. I vår budget avsatte vi fem miljoner för att skapa lokalt engagemang. Vi satte projektet med mig själv som en form av projektkontor och uppmanade polismyndigheterna att starta projekt inom området. De fick göra en formell projektansökan med tydliga mål och rapportera status varje månad. Engagemanget ökade kraftigt hos de lokala polismyndigheterna då de själva fick formulera mål och planer. Projekten handlade om t ex kartläggning av barn som bevittnar våld, HBT-utbildning och samverkan polis – socialtjänst.

Det brukar vara svårt att få personer utan tidigare projekterfarenhet att fungera i projekt. Avsaknaden av projektkultur kan ställa till problem. Märkte du det också?

Ja, jag fick försöka applicera ett projekttänk inom polisorganisationen, inte minst gällde det styrgruppsarbetet. Det var lite krångligt, men blev riktigt bra. Ett bekymmer var att få de lokala projekten att inse värdet av månatliga statusrapporter. Jag fick fungera både som koordinator och coach för att stötta de lokala projekten.

Resultatet av projektet då, uppnådde ni effektmålen?

Vi hade dessbättre inga kriser i projektet. Det var bara svårt framförallt med att få acceptans för en ny kultur och ett nytt arbetssätt. Vi var också osäkra på konsekvenserna och hur media skulle ta emot förändringarna. Allt gick som vi önskade med att få de lokala polismyndigheterna att förbättra sitt arbetssätt samtidigt som vi höll tiden på tre år och budgeten på totalt 37 miljoner. Vi fick faktiskt pris både som Årets e-learningproduktion och Årets kompetenssatsning,vilket bidrog till att ge projektet auktoritet både internt och externt. I Polisens inspektionsrapport ett år efter avslutat projekt, sammanfattar man projektresultatet så här:

Avslutningsvis konstaterar inspektionsgruppen att de satsningar som RPS har genomfört inom ramen för regeringens uppdrag att intensifiera polisens arbete för att bekämpa bl a mäns våld mot kvinnor ger resultat. Tydligast märks detta när det gäller de inledande utredningsåtgärderna. Det finns genom RPS handbok och den sammanhörande utbildningen nu en nationell enhetlig rutin för vad som ska göras och hur det ska göras. Inspektionsgruppens granskning visar att polismyndigheterna genomfört utbildningen med hög närvaro och gott resultat. Kompetensen hos poliserna i yttre tjänst inom området inledande utredningsåtgärder har ökat markant och omfattande sådana åtgärder vidtas i allt fler ärenden. Inspektionsgruppen har mött ett stort engagemang och en stor vilja hos den yttre personalen när det gäller att vidta inledande utredningsåtgärder. Denna förbättring av de inledande åtgärderna kommer inom en snar framtid att medföra en ökning av antalet brottsärenden att hantera såväl i den fortsatta utredningskedjan hos polisen som hos åklagare och domstolar.

Jag brukar be om fem tips för bättre projekt baserat på erfarenheterna från projektet. Vilka är dina?

• Förändringsprojekt måste bygga på både fakta och engagemang. Först faktadelen och sedan engagemang
• Gör kontinuerligt riskanalyser – det leder oftast till både förbättringar och ökat engagemang
• Arbeta aktivt med styrgruppen. Chefer är inte alltid så vana att arbeta i projektform även om de tror det
• Utnyttja projektmedlemmarnas olika personliga egenskaper till att få ett bra teamarbete
• Att utnyttja en projektledare som inte har fackkunskaperna leder till att det är lättare att driva på projektet. Ofta hamnar annars projektet i långa diskussioner om lösningar där det känns som man kör runt i en rondell. Då är det bra med en projektledare som kan se till att man kör ut ur rondellen och kommer framåt.

by Svenskt Projektforum