Handfast metodik vid riskinventering i projekt
Riskhantering ingår i uppdraget
I en projektledares uppdrag ingår att hantera frågan om riskhantering. Men trots att det ingår, behandlas frågeställningen ofta styvmoderligt. Frågan är svårgripbar. Man får inget grepp om den. Vad är en risk? Kanske samlar man hela projektgruppen och har någon form av brainstorming. Därefter dokumenterar man resultatet och riskhanteringen kan bockas av. Men ändå känns det inte helt tillfredsställande. Har man verkligen tänkt på allt?
Vägledning
Riskhanteringens arbetsmoment består, enligt t ex PMBOK som
behandlar riskhanteringen i ett eget kapitel, av fem delar:
• Planering
• Identifiering
• Analys
• Bemötande
• Övervakning och styrning
Två typer av risker
Man kan grovt sett dela upp risker i projekt i två delar. Först har vi risker förknippade med projektgenomförandet, alltså risker som finns relaterade till det arbete som ska utföras inom projektet. Den andra gruppen risker är de som är kopplade till
det som projektet levererar. Den första riskgruppen är definitivt projektledarens bekymmer då de kan påverka projektets genomförande. Den andra gruppen risker ligger givetvis också
i projektledarens intresse, men här är även mottagaren av projektresultatet, leveransen, en viktig intressent. Gäller projektet en maskinutrustning, finns det numera krav på att riskhantering ska ingå i leverantörens ansvar.
Problemet att identifiera risker
PMBOK ger inga handfasta råd när det gäller riskidentifiering. Bakgrunden till detta är att PMBOK är generell och att man inte hittat ett sätt att hantera problemet. Behovet består i att
systematisk inventera risker förknippade med projektgenomförandet och projektresultatet.
WBS är lösningen på halva problemet
WBS, Work Breakdown Structure, är en metodik för arbetsnedbrytning. Metoden går ut på att identifiera ingående arbetsmoment på ett systematiskt sätt. Därefter bryter man ner arbetsmomenten i delmoment till väldefinierade enheter, ibland kallade arbetspaket.
Det viktiga att förstå när det gäller arbetspaket är några av dess egenskaper. Ett arbetspaket representerar en väl avgränsad mängd arbete som ska utföras. En identifierad resurs ska utföra denna arbetsinsats. En arbetsinsats, som oftast står i ett eller flera beroendeförhållanden till andra arbetsinsatser. Arbetsinsatsen kräver tid och resurser och åstadkommer ett resultat. När man skapar en WBS är det viktigt att tänka på att arbetsinsatsen ska vara väl avvägd i omfattning. Inte för stor och inte för liten. Blir den för stor, blir dess innehåll svår att bedöma, blir den för liten, kommer WBS:en att består av en enorm mängd detaljjobb, vilket blir ohanterligt.
Använd WBS:en som underlag vid riskidentifieringen
Vi utgår nu ifrån att det finns en WBS för projektarbetet. Med denna som grund kan man nu systematiskt inventera möjliga risker under projekttiden. Samla hela projektgruppen och sätt fingret på varje identifierad arbetsuppgift i WBS:en. Ställ frågan: Vad finns det för risker med detta arbete? På detta sätt blir inventeringen systematisk. De personer, som ska utföra det utpekade arbetet, är primärt de som kan ange vilka eventuella risker som är förknippade med insatsen. Men dessa kan inte helt själva bedöma hela risken. Personer involverade i aktiviteter före och efter den utpekade arbetsinsatsen har här en viktig roll att spela. Risker finns alltså inte bara inom den utpekade arbetsuppgiften, utan även i gränssnitten till andra arbetsuppgifter, som exempelvis risker för förseningar och brister i kvalitet.
Ytterligare synergieffekter
Projektets kalkyl kanske har utarbetats i ett tidigare skede och med grövre verktyg och nyckeltal. Men med tillkomsten av en WBS finns möjligheten att kontrollera kalkylens rimlighet genom att jämföra med WBS:ens redovisade arbetsmängd. Dessutom, när riskinventeringen genomförs, kan detta medföra att behov av nya arbetsinsatser identifieras, att resurser måste säkras, att ytterligare kontroller måste utföras och allt dettakräver tid och kostar pengar. Här finns alltså en återkopplingsmöjlighet från riskidentifieringen till tidplanering och kalkylering.
Löpande övervakning och styrning av riskhantering
PMBOK anger att projektledaren löpande ska övervaka och styra riskhanteringen. Genom ovanstående metodik blir uppgiften mer hanterbar. Sker tidsmässiga förändringar i projektet så påverkas identifierade arbetsinsatser. Dessa och dess gränssnitt måste riskidentifieras på samma sätt som tidigare. Upptäcker man behov av ytterligare arbetsinsatser ska dessa identifieras och införas i WBS:en och därefter riskhanteras. Genom att upprätthålla full överensstämmelse mellan tidplanen, WBS:en och riskidentifieringen, har projektledaren förutsättningar för en bra riskhantering.
Riskidentifiering av projektets leverans
Inledningsvis nämndes att risker i projekt kan delas upp i två delar. Den första risken är förknippad med projektgenomförandet och har behandlats ovan. Den andra gruppen är de som är förknippade med det som projektet levererar. Även här finns metoder för en systematisk identifiering. Metoden heter PBS, Product Breakdown Structure, och betyder nedbrytning av en produkt i dess beståndsdelar.
PBS, Product Breakdown Structure
PBS går så till att man bryter ned projektleveransen i mindre delar på ett lämpligt sätt. Metoden är ursprungligen avsedd för produkter (fysisk utrustning), men kan med fördel även tillämpas på tjänster och funktioner.
Första steget är att bryta ner leveransen i en renodlad produktstruktur, det vill säga av fysiska delar. Men många gånger behövs även en funktionsstruktur.
Anledningen till behovet av två varianter av PBS:en är just riskidentifieringen. Risker kan kopplas såväl till de ingående komponenterna som till användandet av produkten. Riskidentifiering av projektresultatetSom mottagare av projektets resultat är man som beställare intresserad av att leveransen har rätt prestanda och kvalitet samt att den inte är förknippad med några okända risker.Ingående risker i leveransen kan kopplas till de ingående delarna eller till hur dessa används och hanteras. Detta är motivet till de två varianterna av PBS:en.
PBS:en, som redovisar den fysiska delarna, utgör underlag för riskidentifieringen rörande risker förknippade med fel och brister i utrustningen. Här går man igenom hela PBS:en och ställer man sig frågan: Vad finns det för risker förknippade med just denna del av utrustningen? PBS:en, som redovisar de funktionella delarna, utgör underlag för riskinventeringen rörande risker förknippade med produktens användande och hantering. Observera att när det gäller risker förknippade med användning och hantering, måste riskidentifieringen omfatta ett livscykeltänkande. Detta betyder att all användning och hantering under leveransens livslängd måste beaktas. Här ingår alltså förutom normalt användande även service, underhåll, reparation och avveckling. Frågan man ska ställa sig i samband med denna identifiering är: Vad finns det för risker när detta arbete utförs?
Projektledarens ansvar
Delar av texten ovan kan upplevas som alltför teknisk för en projektledare och man kan få uppfattningen att uppgiften ligger utanför projektledarrollen. Men så är inte fallet. Projektledaren behöver inte själv kunna identifiera projektriskerna eller besitta fackkunskaper inom de arbetsområden som ingår. Men projektledaren har uppdraget att ansvara för riskhanteringen och genom att använda angivna metoder kan denne leda detta arbete så att det utförs på ett systematiskt sätt.
Beteende – länken till strategiska resultat
Om du ska lära din hund något, börjar du då med att utforma mål och strategier som du presenterar på en fin OH, varefter du ger kommandot ”sitt!” och förväntar dig resultat? Nej, jag tänkte väl det. Troligare är att du använder en hel del Positiv Förstärkning, alltså hundgodis, direkt efter att hunden satt sig. När det gäller djur, eller t o m barn, är det naturligt att fokusera på beteendet, men för vuxna människor i en arbetssituation blir det närmast tabu. ”Folk borde inte behöva belöningar i tid och otid för att jobba bra, de borde inse att lönsamheten bygger på vad de gör, och handla därefter”, kan man tänka. Men vare sig vi jobbar aktivt med dem eller inte, så är det konsekvenserna som styr oss.
Den här boken presenterar en modell för hur beteende fungerar, ABC-modellen. En Aktivering (A) utlöser Beteendet (B), vilket får någon form av konsekvenser (C, Consequence). Enligt boken ligger 80 % av påverkan på beteendet i konsekvenserna och bara 20 % i aktiveringen Ändå fokuserar man som ledare ofta på aktiveringen, att säga till folk vad de ska göra, medan konsekvenserna av beteendet får ”bli vad de blir”. På projektmötet uppmanar vi (aktivering) gruppen att fundera över projektrisker, men när någon påtalar en risk (önskat beteende) avfärdar vi dem utan att tänka oss för (konsekvens), vilket betyder att beteendet snabbt släcks ut och försvinner.Självklart kan man inte bygga sitt ledarskap på att dela ut godis, men man kan använda andra typer av konsekvenser. För att få någon att göra ”det där lilla extra” behövs Positiv Förstärkning som ska vara POS, Positiv, Omgående och Säker. Alltså något trevligt som garanterat inträffar direkt efter det önskade beteendet. Som hundgodiset ovan… eller mer anpassat till företagskulturen kanske: en klapp på axeln, en intresserad fråga från chefen eller en glad kommentar. Boken är mycket tydlig, med många typiska exempel, varav ett projektinriktat, från Företaget AB. Den är ganska lättläst, men inte riktigt den typen av bok som man fastnar i, utan snarare får den mig att stanna upp och börja fundera på tillämpningar i min egen verklighet. Många böcker uppmanar till sådana funderingar genom ”fundera på…”-frågor, men här sker det helt av sig själv.
Det här är en bok jag kommer att återkomma till många gånger framöver. Jag tror man kan använda sig av kunskaperna och metoden, som chef, projektledare eller förälder, men också, som i ett av bokens exempel, för att ”uppfostra” sig själv att ta itu med arbetsuppgifter som man tenderar att skjuta upp.
Betyg: 5/5 — Strålande!
Författare: Mats Strandberg och Karin Folkesson
Studentlitteratur, ISBN 978-91-44-06079-8,
utgiv 2010 129 sidor, ord pris 279 kr exkl porto
Medlemspris 253 kr inkl porto.
Krav på projektledarcertifiering ökar i USA – Sverige följer efter
Mellan 20% och 227 % ökade de femton vanligaste certifieringskraven i amerikanska platsannonser för it-tekniker mellan november 2009 och november 2010. Även i Sverige finns en stigande efterfrågan på certifierade projektledare.
– Krav på certifiering har ökat generellt, säger Sofie König, marknadschef på Ework, en av Nordens största förmedlare av projektledare inom IT, telekom och verksamhetsutveckling. Trenden går mot ökad specialisering, man måste bevisa sin
kunskap.
– PMI och IPMA efterfrågas mest av våra kunder. Eworks har 50 000 specialiserade konsulter i sina nätverk. Knappt en tredjedel, dvs minst 15 000, är projektledare.
– När vi för tre år sedan frågade 1 500 konsulter i våra nätverk om certifiering var viktig, fick vi ett nekande svar. Idag hade svaret troligen blivit annorlunda, säger Sofie König.
I USA toppade PMI jobbannonsligan när det gällde önskemål om certifiering. Snabbast växande var MCITP, Microsoft Certified IT Professional med 227 % ökning.
Gränser och gränsöverskridanden
Ett projekt är i sig en avgränsning. Genom att initiera ett projekt har en gräns skapats mellan det specifika uppdraget och annan verksamhet. Inom varje projekt skapas sedan ytterligare gränser mellan delprojekt, faser, intressenter, ansvarsområden, teknikområden etc. En projektintensiv bransch är således full av gränser, något som givetvis sätter sina avtryck i såväl teori som praktik. Somliga gränser är generella, andra är specifika, somliga gränser är synliga medan andra är implicita och i princip omöjliga för den oinvigde att upptäcka. Att verka i en projektintensiv bransch är synonymt med att verka inom gränser. För några – hittills kanske framförallt för projektledare – är det även synonymt med att överskrida gränser.
En projektintensiv bransch med stor betydelse för svenskt näringsliv och svensk projektutveckling är byggbranschen och byggprojekt är utmärkta empiriska exempel när man vill lyfta fram gränser. Oavsett om det är en förskola, ett sjukhus, ett förortscentrum eller ett flerbostadshus som ska byggas, läggs ett stort arbete ner på att skapa och tydliggöra gränser, t ex kontrakts-, tolerans-, energi- och kostnadsgränser. Dessutom finns organisatoriska, fackmannamässiga och geografiska gränser. De aktörer, som medverkar i ett byggprojekt, arbetar i olika roller, för olika företag, de tillhör olika professioner och de har kontor på olika platser. Det blir ett lager på lager av gränser och följden blir en fragmenterad byggprocess. Syftet med gränser är ofta rationellt, t ex som verktyg för att leda och styra projekten mot de uppsatta målen. Samtidigt finns det skäl att påminna om att gränser skapar trygghet, t ex för att avgöra vad som förväntas av den enskilde i olika situationer och roller.
Byggprojekt är även utmärkta empiriska exempel när man vill lyfta fram gränsöverskridanden, vilket till exempel Ruth Illman gör i sin doktorsavhandling ”Gränser och gränsöverskridanden” från 2004 som handlar om möten mellan människor med olika kulturella bakgrunder. Ett lyckosamt genomförande av ett byggprojekt beror till stor del på förmågan att överskrida gränser och gränsöverskridanden och gemensamt hantera det som ofta kallas för ”omgivningen”. De innovativa lösningarna ligger ofta i förmågan hos projektledningen att betrakta olikhet som en möjlighet och att därigenom utmana de förutfattade – stereotypa – meningarna om vem som ska göra vad, hur och när. Det blir allt mer vanligt, men är inte helt okontroversiellt, att arkitekter, projektörer och entreprenörer möts i samverkansprojekt i byggbranschen. Ett aktuellt empiriskt exempel är bygget av Karolinska Institutets nya Aula i Solna där såväl organisatoriska som fackmannamässiga och geografiska gränser medvetet överskridits redan i ett tidigt skede. Ambitionen är att bereda väg för en process, som främjar ledaregenskaper hos projektdeltagarna och tar vara på varandras erfarenheter. Målet är att genom kunskapsuppbyggnad förebygga problem tidigt i processen. I detta projekt är samverkan inte bara ett fint ord, utan det manifesteras i handling genom gränsöverskridanden.
Under de kommande 1,5 åren kommer Aula-projektet och dessgenomförande att studeras vetenskapligt genom intervjuer ochdeltagande observationer. Vi hoppas återkomma med fler tankar och resultat i kommande nummer av Projektvärlden.
Utveckla gruppens kollektiva förmåga
I takt med att arbetsuppgifter blir mer kunskapsintensiva och komplexa ökar behoven av att organisera arbete genom kunskapsintegration. Lösningen av komplexa problem och utmaningar kräver att kompetenser från flera individer sammanförs i en gemensam kreativ process. Olika typer av gruppbaserade arbetssätt ökar stadigt och det ”tvärfunktionella projektet” är en av de vanligaste lösningarna på kunskapsintegrationsproblematiken. Sverige ligger i topp som ett av de mest ”gruppintensiva” länderna.
Att arbete i allt större utsträckning organiseras i mer eller mindre självständiga grupper innebär dock inte att grupper är en särskilt effektiv arbetsform. Forskning pekar snarare på motsatsen. När det gäller kreativa processer, problemlösning och beslutsfattande är det lite som talar för gruppen. I dessa typer av uppgifter överträffar grupper sällan den mest kapabla individen eller den s k nominala gruppen – en lika stor samling individer som arbetar individuellt. Upprepade studier av kreativt arbete (brainstorming) visar att individer som arbetar individuellt överträffar samarbetande individer både vad gäller mängden idéer och kvaliteten på idéerna. Andra studier visar att grupper som arbetar med välstrukturerade problemlösningsuppgifter tenderar att prestera i nivå med vad den näst bäste individen i samma grupp gör på egen hand. Gruppen presterar då visserligen bättre än den genomsnittliga individen, men de synergier av kunskapsintegration som vanligen är motivet till grupporganisering är svåra att hitta. Är problemen istället komplexa och ostrukturerade är det svårt att skilja gruppernas genomsnittliga prestation från resultaten av slumpmässigt genererade åtgärder. Majoriteten av dessa studier är dock genomförda på studentgrupper i experimentella miljöer långt ifrån verklighetens komplexitet där samarbete ofta är oundvikligt. Resultaten ger dock anledning att ifrågasätta gruppers och organisationers förmåga att realisera potentialen i medarbetarnas individuella kompetenser. Vår egen, liksom andras forskning, visar en stor outnyttjad potential i gruppers kollektiva förmåga, dvs förmågan att skapa effektiva och kreativa lösningar på problem genom att sammanföra medlemmarnas individuella kunskaper och erfarenheter.
Utmaningarna kretsar främst kring behovet att övervinna kunskapsbarriärer och sociala barriärer mellan individer. Kunskapsbarriärer handlar om skillnader i begrepp och synsätt som kan göra det svårt för individer att förstå varandra. Sociala barriärer handlar snarare om viljan och motivationen att engagera sig i den gemensamma uppgiften med hela sin kompetens.Att bygga en grupps kollektiva förmåga är en utmaning i två dimensioner. För det första måste gruppen vilja och kunna reflektera tillsammans. Utmaningar måste kunna vändas på och alternativa tolkningar genereras och övervägas utifrån deltagarnas kompetenser. Studier har visat att högpresterande grupper lägger lika mycket av sin gemensamma tid på att reflektera kring problem och deras formulering som de gör på att generera konkreta lösningar. Det finns alltså ett tydligt samband mellan förmågan att reflektera och förmågan att lösa komplexa arbetsuppgifter.För det andra måste gruppen kunna handla effektivt genom att fördela arbete och roller i ett sk kunskapssystem där deltagarna förstår egna och andras kompetensresurser och vågarlita på dem. Vår forskning visar att grupper som har en utvecklad förmåga i båda dessa dimensioner, och dessutom förmår att balansera mellan dem, presterar bättre både med avseende på intern och extern effektivitet.
Viktiga förutsättningar för dessa dimensioner av kollektiv förmåga är att det finns en hög grad av förtroende för varandras kunskap, men ännu viktigare är att man känner en ”psykologisk trygghet” i gruppen. Det innebär att deltagarna upplever att gruppen är ”säker för individuellt risktagande” att de kan exponera sina tankar och idéer utan att vara oroliga för att de vänds mot dem och leder till generande eller hotfulla situationer. Det är omsorgen om att inte framstå som inkompetent, bli generad eller skrattad åt som håller tillbaka vår benägenhet att lära och reflektera tillsammans. En annan viktig förutsättning för gruppers kollektiva förmåga är att deltagarna agerar uppmärksamt och omsorgsfullt; att de formar sina handlingar utifrån en komplex och gemensam förståelse av gruppens uppgift. Detta innebär att de är alerta, beredda på att ta initiativ och, om så behövs, ge sig in på och överlappa andras ansvarsområden. Om en grupp uppträder slarvigt, utan koordinerat tänkande eller med tankarna på annat håll än gruppens uppgift, realiserar den inte sin kollektiva förmåga. Att deltagare anstränger sig för att på ett uppmärksamt och omsorgsfullt sätt ta sig an uppgiftens utmaningar, liksom alla de utmaningar och problem som finns med att vara en grupp, är därför helt avgörande. Detta kräver en ständig ansträngning eftersom ett uppmärksamt och omsorgsfullt agerande står i motsatsställning till ett rutinmässigt och regelföljande beteende. Lättare sagt än gjort? Att skapa förtroende för varandras kunskap, bygga psykologisk trygghet i en grupp eller frammana ett uppmärksamt och omsorgsfullt beteende är visserligen något som får draghjälp om det inlemmas i hela det organisatoriska systemet, vilket kräver tid och målmedvetenhet. Men det finns mycket som kan göras i den enskilda gruppen, och det är värt besväret. Studier visar t ex att grupper med ett utvecklat samarbete lyckaslägga 100 % mer av sin tid på uppgiften än den genomsnittliga gruppen. Våra studier visar också på ett tydligt samband mellan gruppers kollektiva förmåga och deras effektivitet. Ett enkelt och effektivt verktyg för att öka gruppers kollektiva förmåga är att skapa regelbundna och återkommande tillfällen för grupper att diskutera sitt samarbete. Detta har potential att öka den psykologiska tryggheten, vilket leder till ett bredare och mer engagerat deltagande i gruppens arbete. Vidare avlastas de mer uppgiftsorienterade diskussionerna i gruppen, som annars riskerar att ”störas” av samarbetsfrågor kamouflerade till uppgiftsfrågor. Grupper som gör detta visar sig nämligen ha högre engagemang i diskussionerna genom att fler deltar och behandlar fler frågor kring samarbetet. Därför kommer de också att mer effektivt täcka de samarbetsproblem som alla grupper har.
Viktiga frågor att hantera i denna typ av möten är t ex deltagarnas förväntningar liksom deras reflektioner över hur samarbetet har fungerat hittills.Att skapa kunskapsförtroende och psykologisk trygghet har också att göra med hur vi samtalar. En effektiv teknik för samtal är sk ”kollektiv reflektion”. Istället för att gruppen inleder med att ett problem presenteras och någon direkt börjar diskutera en lösning får alla i gruppen en stund att i enskildhet fundera över problemet och skriva ner sina tankar. Därefter får var och en presentera sina tankar. Ingen får avbryta om det inte är så att den inte förstår vad som sägs. Därefter summerar en diskussionsledare (kan vara chefen, men också någon annan) vad som sades och formulerar eventuellt en ny fråga kring vilken proceduren upprepas. Denna enkla teknik gör att alla får chansen att tänka först, utan att diskussionen redan har letts in på någons tankegångar. Alla får också prata utan att bli avbrutna.
En mer krävande teknik är att arbeta utifrån en mer komplex bild av gruppens uppgift. Alla grupper har en idé om vad det är de ska göra och varför de finns till. Det kallas för ”representation”. I många fall gör grupper stora ansträngningar att snabbt avgränsa och förenkla sin uppgift för att på så sätt minska komplexitet och mångtydighet. Problemet är dock att verkligheten sällan är lika avgränsad och enkel. Grupper, som därför i allt för hög grad förenklar sin tillvaro, riskerar att få problem när problem uppstår och svåra avvägningar behöver göras. Genom att istället med gemensam reflektion bygga en bred och komplex representation av vad som ska göras bejakar gruppen motsägelser och motsättningar. När dessa dyker upp som problem har de en förmåga att reflektera och hantera motsättningarna. Det är något som högpresterande grupperna lyckas med och det är också därför som de ägnar så mycket tid åt att reflektera. Att bygga en sådan bred representation kräver en ansträngning av deltagarna och en god samarbetsförmåga. Dessa tekniker är varken unika eller de enda. Dagens projektledarutbildningar och många projektledares arsenal av verktyg innehåller många nyttiga verktyg för att öka den kollektiva förmågan. Dock visar erfarenheten att de används alltför sällan. Ofta prioriteras aktiviteter som fokuserar på att bygga bort den kollektiv förmågan till förmån för kortsiktig problemlösning. Eftersom få organisationer aktivt investerar i och följer upp sin kollektiva förmåga förblir kostnaderna för en bristande kollektiv förmåga dolda. Det finns dock mycket som talar för att de är betydande då forskningen visar ett stabilt samband mellan gruppers förmåga att integrera kompetens och deras effektivitet.
Av Andreas Werr och Philip Runsten
Gemensam utvecklingsprocess för affär och IT på Swedbank
Swedbank är en bank med anor från 1800-talet. Att driva bank är ett arbete som kräver stabilitet. Bankverksamhet ska ju fungera utan störningar och utan problem över tid. Man vill ju gärna tro att bankverksamheten är helt statisk med väldigt lite förnyelse och förändringsarbete.
Vi behöver inte gå längre tillbaka än till början av 80-talet då fortfarande mycket av bankarbetet gjordes manuellt. Vi förde bok över våra tillgångar och banken hjälpte till att flytta pengar mellan kunder, något som då kunde ta upp till 3-4 dagar. Bankerna var också ensamma om att kunna köpa och sälja aktier på olika börser.
Utvecklingsarbete i projektform
Hur ser det ut idag, 20 år senare? I stort sett är allt automatiserat. Kunden kan själv styra betalningar mm från sin dator eller telefon. Om vi som bank inte hade drivit väldigt många förändringsprojekt med siktet inställt på framtiden, hade vi inte hängt med i utvecklingen.Projektarbete är den organisationsform som vi har valt att driva allt utvecklingsarbete genom. Detta har inneburit att vi har byggt upp en helt ny kompetens inom bankverksamheten under de senaste decennierna. Eftersom mycket har handlat om IT-utveckling, har därmed IT-avdelningen stått för en stor del av projektkompetensen. Det är först under de senaste fem åren som vi har insett att även affärsverksamheten måste bygga upp kompetens, dels för att möta IT, dels för att säkerställa att vi utvecklar de system som affärsverksamheten verkligen vill ha. Vi vill få ut så mycket affärsnytta som möjligt ur varje investering.
Gemensam utvecklingsprocess
Det var först år 2004 som ett beslut kring en gemensam utvecklingsprocess för affärsverksamheten och IT klubbades igenom på Swedbank. Organisationen har sedan lyckats få affärsverksamheten och IT att arbeta likartat genom att skapa ett gemensamt arbetssätt och höja projektkompetensen inom affärsverksamheten. Detta har medfört att affärsverksamheten idag har tagit platsen i förarsätet och driver sina projekt med tydliga mål och tydliga krav och tar ett stort ansvar och ser till att få den affärsnytta som man vill ha. Detta sker genom en värderealiseringsansvarig som utses i varje projekt.
Affärsnytta är honnörsordet
Vi vill lyckas med de projekt som vi driver. Genom att bygga en process, som täcker allt från idé till värderealisering, har vi lyckats få alla delar att arbeta tillsammans och därigenom få ett bättre resultat. Vi har sett till att utveckla våra projektledare inom affärsverksamheten. Projektledarutbildningen är en seriös utbildning som täcker både metod och ledarskap och genomförs på sju dagar. Här utbildar vi våra verkliga ambassadörer som genom sin gedigna kunskap kan ställa rätt krav på organisationen och se till att en allmän förflyttning mot vårt gemensamma arbetssätt kommer till stånd. Idag har vi ett antal IPMA-certifierade projektledare på C-, B- och A-nivå.
Gemensamt arbetssätt i projekt
I anslutning till att vi internationaliserades tog vi fram s k e-learnings och översatte allt material till engelska för både styrgruppsarbete och en introduktion till projektarbete i Swedbank. De lanserades i april 2010 och till dags dato har över hundra personer genomfört styrgruppsträning och över 300 personer har gjort projektarbete i Swedbank. Ett strålande resultat, där vi faktiskt sprider ett gemensamt språk, ett gemensamt arbetssätt och en förståelse för hur mycket engagemang och tid alla inblandade i projekt måste se till att bidra med för att våra projekt ska lyckas. Detta är inte minst viktigt nu när vi håller på attinternationaliseras med engelska som arbetsspråk och medarbetare i många olika länder.Vi har också byggt upp ett utbildningspaket som stöder vår utvecklingsprocess. Med klassrumsutbildningar för både verksamhetsmodellering, kravanalys och workshopledning. Även en praktisk övning i själva utvecklingsprocessen finns med. I vårt intranät finns all support vad gäller instruktioner, guidelines och mallar.
Projektkontor inom affärsområdena
Projektkontoret, som finns på Group IT, CIO är det sammanhållande organet. Men varje affärsområde håller nu på att bygga upp sina egna projektkontor. Det är ett arbete som just har startat och som kommer att ge ännu mer kvalitet i våra projekt. Det verksamhetsområde inom Swedbank, som idag har kommit längst, är Svensk Bankmarknad, där Johan Tjernell är ansvarig för projektledarna.
– Swedbank håller på att skapa en projektkultur som bygger på ordning och reda och samarbete mellan affärsverksamheten och IT, säger Johan. Att följa utvecklingsprocessen i projekten kan initialt verka krångligt, främst för affärsutvecklare som gärna vill gå på lösningen direkt. Men successivt har affärsverksamheten börjat förstå värdet av att ha en gemensam hantering från idé till värderealisering. I utvecklingsprocessen finns inbyggt en tydlig styrning och kvalitetssäkring. Det betyder att själva projektet är en del av en större process, där affärsverksamheten sitter i förarsätet med affärsnyttan framför ögonen och ett klart kund- och investeringsfokus. Med ett portföljperspektiv, som även ska ta hänsyn till prioriteringar och investeringsbeslut, är det lättare att följa och förstå enskilda projekts progress i den totala portföljen, avslutar Johan.
Utvecklingen går snabbt
Förändringstakten inom bankverksamheten är idag hög och vi måste bli duktiga på att utveckla nyheter snabbt utan att förlora säkerhet och tillgänglighet. Vår utvecklingsprocess ser till att stödja alla involverade i utvecklingsarbetet så att vi undviker slarv eller att viktiga delar glöms bort. När en projektledare är ny brukar vi ge rådet att följa utvecklingsprocessen strikt, ta hjälp av erfarna kollegor och våga fråga, för då finns förutsättningarna att lyckas. De mer erfarna projektledarna kan processen och vet när de kan anpassa projektet efter uppdragets storlek och inriktning. Vi har också uppmuntrat våra erfarna projektledare att certifiera sig, vilket förhoppningsvis ger dem en högre status internt, men också en tydlig kvittens på deras kompetens.
Havsörnen – både räddad och hotad!
Det är i sanning ett annorlunda projektledarskap som Svenska ProjektAkademien 2010 belönade med utmärkelsen Årets Projektledare. Projektet har pågått i 40 år med samma projektledare utan någon formell organisation, drivet av idealism, stort engagemang och med en massa envishet och genomförandeork. Jag träffar projektledaren Björn Helander för att få veta mer om hur man driver ett så stort och framgångsrikt miljöprojekt.
Det är ett fantastiskt projekt som du har drivit. Hur kom du på idén?
Bakgrunden var att den allmänna utbredningen av havsörnen i Sverige hade minskat drastiskt. De vuxna fåglarna fick i sig gifter via de fiskar och fåglar de åt och gifterna gjorde i sin tur att äggskalen blev så porösa att äggen torkade ut eller blev så tunna att de sprack vid normal ruvning. När örnarna fridlystes 1924 återstod det i stort sett bara några 10-tal par vid Östersjökusten och i Lappland, en ynka liten spillra av vad som varit. Trots fridlysningen ökade stammen mycket långsamt i början, i mitten av 1950-talet beräknas dock stammen ha uppgått till ca 100 par. Men i början av 1960-talet kom de första larmrapporterna. Örnarna fick inte fram några ungar, trots att de försökte häcka. På bara ett tiotal år hade stammen halverats. Det här blev upptakten till att Naturskyddsföreningen 1964 startade årliga inventeringar av havsörnsbeståndet längs den svenska östkusten. Syftet var att kartlägga beståndet och få data på häckningsutfallet. Resultaten från de första åren var skrämmande dåliga med en miserabel reproduktion. Denna samlade hotbild gjorde att jag 1970, tillsammans med föreningens dåvarande sekreterare Mats Segnestam, började skissa på ett projekt för att rädda havsörnen. Formellt startade projektet 1971. Projektet är det första egentliga artprojektet i Sverige och har fått många efterföljare i faunaskyddets tjänst.
Man brukar säga att ett projekt ska ha en tydlig beställare, men det här projektet beställdes inte som andra projekt, eller hur?
Nej, den här typen av projekt är naturligtvis annorlunda och måste nog vara det för att få den karaktär som leder till ett framgångsrikt resultat. Det går inte att ”beställa” fram det långsiktiga engagemang som krävs. Men visst har vi en beställare i form av Naturskyddsföreningen och Naturvårdsverket, som beviljar oss anslag och följer upp utvecklingen. Speciellt Naturskyddsföreningens kansli och dess styrelse granskar planer och budget.
Jag har en känsla av att det var svårt att greppa projektets helhet redan från början. Hur såg det ut då? Hade ni klart med projektets omfång och innehåll när ni startade?
För att få pengar att starta projektet var vi tvungna att beskriva den tänkta omfattningen redan i den första planen. Jag delade upp projektet i fyra stora områden med olika delprojekt inom varje. Strukturen såg ut så här, med några tillägg (*) som inte var med initialt:
Övervakning & forskning
• Inventering av boplatser & häckningsresultat
• Miljögifter och effekter
• Kläckningsförsök i maskin (*)
• Byten och näringsekologi
• Undersökning av boträd
• Vinterinventeringar
• Internationellt ringmärkningsprogram (*)
• Undersökning av döda örnar
• Populationsgenetik (*)
Skydd & stödåtgärder
• Skydd av boplatser
• Konstgjorda bon (*)
• Bevakning av bon
• Vinterutfodring
• [Uppfödning och utplantering] (ej realiserat)
Internationellt samarbete
Information
• Publicering av resultat
• Mediakontakter
Vilken bra WBS, Work Breakdown Structure, du har gjort. Utan en genomarbetad och tydlig projektstruktur är det väldigt svårt att få ett bra projektresultat. Nå, fick du några pengar?
För att förenkla vid ansökningar om anslag har vi budgeterat varje delprojekt. Då blev det enklare att tydligt specificera varje ansökan om ett delanslag. Totalt var budgeten i den första planen 1971 knappt 47 000 kronor. Årsbudgeten nu är på ungefär 600 000 kronor, men den bilden stämmer naturligtvis inte eftersom en del av arbetet görs genom regionala grupper och numera finansieras av bidrag från t ex länsstyrelsen. Dessutom måste man räkna in alla frivilliginsatser som görs – en enorm arbetsinsats helt gratis! Vi har fortsättningsvis gjort årsplaner med budgeterade aktiviteter.
Det är lätt att uppfatta projektet som ett enmansprojekt , men med tanke på alla frivilliga insatser över hela landet blir väl projektgänget rätt stort. Hur många har hjälpt till?
Ja, det är de enorma personliga insatser som gjorts på frivillig väg som möjliggjort projektets genomförande. År efter år har engagerade människor offrat sin fritid för att på kvällar och nätter släpa och dra örnmat till en mängd hemliga platser längs kusten. I början var det ett 10-tal frivilliga, nu omfattar kontaktlistan 200-250 personer, inklusive de gamla trotjänare som har det praktiska arbetet bakom sig men som är fortsatt intresserade av hur det går med örnarna i deras region. Letar du efter en formell central projektgrupp så finns det ingen. Det närmaste jag kan komma är berörda personer på Naturskyddsföreningens kansli. Men några regionala projektgrupper har vi bildat under gång.
Jag antar att de flesta frivilliga vet vad som ska göras med t ex vinterutfodring. Är det ett virtuellt nätverk eller har du direktkontakt med medarbetare och i så fall hur?
Jag har direktkontakt med praktiskt taget alla medarbetare i projektet. Det tror jag är viktigt i den här typen av projekt och har varit avgörande för att det har kunnat fungera under så här lång tid. Alla enskilda måste ju veta sin roll och ha sitt utpekade ansvarsområde. Inför varje häckningssäsong och varje utfodringssäsong har jag gjort utskick till varje medarbetare med specifikationer och rapporteringsunderlag, som ska återsändas i portofria kuvert. Numera sker ju det mesta av detta via e-post och via telefon. Särskilt under häckningssäsongen går telefonen varm ett par månader! Alla de här kontakterna är stimulerande i sig, vi diskuterar praktiska frågor och resultat, positivt och negativt, nya skyddsbehov för boplatserna, allt som rör örnarna i det aktuella området. Omväxlande och roligt.
Om du ser tillbaka på de gångna åren. Vilka är framgångskriterierna och vilka kriser har ni haft?
Ryggraden i projektet är inventeringarna av det häckande beståndet. Kartläggningen av boplatser och själva bokontrollerna ger underlagen för flertalet andra delprojekt. Det är dock ingen överdrift att hävda att det var vinterutfodringen som räddade beståndet. Genom att vi kunde öka överlevnaden under vintern hos de få ungar som trots allt föddes gick det att kompensera för den dåliga fortplantningen och beståndet kunde stabiliseras under en lång period, innan förbuden mot DDT och PCB äntligen började ge effekt. Det tog 25 år från förbuden i början av 1970-talet innan havsörnarnas reproduktion i stort sett var normal igen. De goda resultaten från vinterutfodringen medförde också att delprojektet ”Uppfödning och utplantering” inte behövde realiseras.Några direkta hot mot projektet har vi inte haft. Det är klart att vi har haft motgångar med förstörda bon o dyl, men inget som hotat själva projektet. Genom att så mycket görs med frivilliga individuella insatser har det hela tiden funnits kraft att driva projektet framåt. Samtidigt är ju målet med projektet att uppnå resultat som innebär att verksamheter kan avslutas efter uppnådda delmål. Vi har nu t ex i stort sett helt avslutat vinterutfodringen. Det innebär att vi får räkna med en ökad naturlig dödlighet genom svält. Detta är något som ett friskt bestånd ska klara. Men vi har i vårt moderna samhälle en lång rad nya, onaturliga dödsorsaker att räkna med. I år har Naturhistoriska riksmuseet hittills fått in över 80 döda havsörnar varav ca två tredjedelar dödats av direkt mänsklig påverkan. Den vanligaste orsaken är att de blir påkörda av tåg när de äter på påkörda älgar och renar. Just detta har hittills varit svårt att hitta en bra lösning för, men diskussioner med Transportstyrelsen pågår. Andra viktiga ”extra” dödligheter är kollisioner med ledningar och vindkraftverk och blyförgiftning genom att örnarna får i sig hagel och blysplitter från skjutna byten som de äter. Lokaliseringen av vindkraftverk är en fråga av mycket stor betydelse, där finns ett växande potentiellt hot.
Jag förstår att ni betat av fler av delprojekten under årens gång. Vad återstår av projektet? Vilka delprojekt är i fokus just nu?
Jag räknar med att vi kan avsluta projektet om ett par år. Fram till dess koncentrerar vi oss på fortsatt övervakning av bestånden, olika miljögifter och boplatsskyddsfrågorna. Där vill vi bl a studera boträdens ålder på nytt. Havsörnen bygger stora och mycket tunga bon som kräver kraftiga tallar, ofta bortåt 150 år och i Lappland 300 år gamla, som boträd. Det börjar bli ont om sådana tallar. Medelåldern på skog när den avverkas ligger nu ofta på bara 90 år eller t o m yngre. Boplatsskyddet är avgörande för havsörnens framtid och det är därför mycket viktigt att implementera en standard för hur s k evighetsträd ska sparas inom skogsbruket, så att framtidens skogar får ett inslag av äldre träd som duger till boträd också för örnar. Kontakter har inletts med Skogsstyrelsen i den här frågan när det gäller örnträd.
Det här är faktiskt ett myndighetsansvar under de direktiv som finns inom EU. Men det är ingen ny fråga, vi har länge arbetat med detta. Bäst resultat har jag nått genom personliga kontakter med markägare och skogsbolag där vi märkt ut gamla tallar som ska sparas för havsörnen. I och med att det blivit ont om gamla tallar, tvingas örnarna allt oftare bygga bon i yngre träd. Flera häckningar har spolierats genom att bon i för svaga kronor rasar. Det här måste vi studera. Hur stora och gamla måste träden vara för att klara av att bära upp ett örnbo?
Vi har också ett problem med södra Bottenhavskusten, där örnarna fortfarande ofta lägger ”döda ägg”. Vi vet att det inte längre är DDT som ligger bakom och undersöker nu flera andra miljögifter som möjlig orsak.
Du har också bedrivit forskning och bl a skapat ett internationellt vedertaget ringmärkningsprogram. Fanns det inget sådant tidigare?
Nej, inget som passade våra behov inom Projekt Havsörn. Jag skapade ett system baserat på olikfärgade ringar som nu används i praktiskt taget hela Europa. Den stora styrkan i systemet är att man på håll kan avläsa varifrån fågeln härstammar och när den är född. Ett resultat av systemet är att vi idag vet att havsörnarna har en mycket stark hemortstrohet. Vi har t ex kunnat se att inga havsörnar har invandrat från Norge. Jag brukar be Årets Projektledare att ge några praktiska råd baserat på erfarenheter från projektet. Vilka råd vill du ge?
• Sätt upp realistiska etappmål och prioritera efter tillgängliga
resurser
• Planera långsiktigt och var själv inställd på ett långsiktigt
engagemang
• Bygg ett förtroende för dig som projektledare genom personliga kontakter med dina medarbetare
• Var lyhörd för dina medarbetares synpunkter och förslag i
verksamheten men fall inte till föga för att vara alla till lags
• Undvik inte konflikter när sådana uppstår – olösta konflikter kan undergräva ditt förtroende som ledare
Är havsörnen räddad nu?
Ja, för den närmaste tiden. Framtiden kan man inte uttala sig om, förutsättningarna kan ändras på ett helt oförutsägbart sätt. Vad som skulle kunna hända under inflytande av t ex nya miljöföroreningar vet vi inte. Men vi vet att produktionen av kemikalier ökar. Förhoppningsvis har samhället lärt sig av de skador som kunnat visas med exempel som just havsörnen. Den här arten är extremt exponerad för miljögifter och var också den första art som signalerade om de här problemen i Östersjön. Hade man haft en övervakning av örnens fortplantning, hade man kunnat avläsa tydliga effekter av DDT redan i början av 1950-talet vid svenska östkusten. Havsörnen är en indikator av högsta rang i dessa sammanhang och övervakningen av beståndet borde fortsätta även efter att projektet har avslutats.Tack för ett trevligt och lärorikt samtal.
Vad ska du göra när projektet är avslutat om några år?
Jag har jobbat hårt med det här projektet under en massa år. Det ska bli skönt att få varva ned så småningom, men det finns massor att göra. Jag ska naturligtvis ägna mig åt mina hobbies. Ett uppdrag, som jag räknar med att fortsätta med, är det där jag sitter i en Steering Committee för ett EU-projekt för övervakning av rovfåglar i Europa. Och det kommer säkert att bli en hel del havsörn här hemma också. Ränderna går nog aldrig ur.
Prata med människorna – inte till dem!
Hur många av alla de tiotusentals projekt som varje år genomförs i Sverige känner du till? Några sticker ut och uppmärksammas, andra förblir doldisar även om de är stora och framgångsrika. De syns som en anonym rubrik i tidningarna och glider förbi de flesta av oss utan att lämna något större avtryck. Vi inser inte vad som döljer sig bakom projektnamnet och har ingen aning om vilket fantastiskt projekt det är och vilken enastående ledarinsats som gjorts.
Projektet ”Platsundersökning Forsmark” är just ett sådant projekt med en projektledarinsats utöver den vanliga, en insats som Svenska Projektakademien beslöt att tilldela projektledaren Kaj Ahlbom utmärkelsen Årets Projektledare för 2009.
I motivering står: ”Slutförvaring av kärnavfall är en internationellt synnerligen angelägen fråga, som inget land ännu har löst. I arbetet med att finna hållbara och samhälleligt förankrade lösningar har Sverige länge legat i framkanten. Det projekt som nu genomförts av Kaj Ahlbom i Forsmark har fört arbetet ett mycket stort steg framåt och innebär att Sverige nu har en internationell tätposition på detta mycket viktiga område.”
Den 3 juni 2009 meddelade SKB (Svensk Kärnbränslehantering AB) att man valt Forsmark för det planerade slutförvaret för använt kärnbränsle. Jag träffar Kaj på SKB:s kontor mitt i Stockholm för att diskutera projektet och dess ledning.
Kaj, det var ett rätt häftigt projekt, eller hur?
Ja, och ändå var det ”bara” ett delprojekt i ett betydligt större projekt. Vi har haft ansvar för att leverera korrekta och kvalitetssäkrade data inför valet av framtida förvaringsplats. Det formella beslutet om plats gjordes av andra och hela byggverksamheten kommer i ett senare projekt. Vi hade också ansvaret för informationen till invånarna i Östhammars kommun. Totalt omfattade projektet 600 MSEK och omfattade ett 35-tal medarbetare i beställarorganisationen.
Du fick utmärkelsen i första hand för ditt sätt att informera och kommunicera och därigenom skapa förtroende hos ortsbefolkningen. Men först vill jag veta hur du organiserade projektet. Vad jag förstår fick du göra något så ovanligt som att själv välja medarbetare?
Jag har jobbat med den här typen av frågor sedan 1978 och handplockade folk som jag kände. Projektet är, tillsammans med platsundersökningen i Oskarshamn, det största geovetenskapliga projekt som någonsin genomförts i Sverige. Det var ett ”en-gång-i-livet-projekt” som lockade specialisterna. Jag frågade ”vill du vara med på det” och det ville man. I all synnerhet när jag berättade vilka andra som skulle delta. Det lockade att få jobba ihop med mycket kvalificerade människor. Projektet drevs av kompetenta människor som ställde upp för varandra, lyssnade på varandra och som hela tiden såg till projektets bästa. De jobbade toklänge på toktider, alla med stark ansvarskänsla för sitt område. Jag hade också en förhållandevis liten organisation med en styrgrupp som jag rapporterade till varje kvartal, men vi hade t ex inga referensgrupper.
Inom projektledningsläran talar vi ofta om att försöka sätta ihop team så att medarbetarnas personliga profiler, det vi kallar för lagroller, passar ihop och kompletterar varandra. Hade du sådana tankar när du valde medarbetare?
Nej, det hade jag inte. Det var andra kriterier som jag hade som utgångspunkt.
- Medarbetarna måste ha hög teknisk kompetens. De ska, om möjligt, vara bäst inom sina specialområden. Var och en ska respekteras av sina kollegor.
- De måste kunna ta ansvar för sin verksamhet. Jag gav dem tydliga ansvarsområden och det var viktigt för mig att de kände sitt eget ansvar och tog det i praktiken. Ger man tydliga arbetsuppgifter till människor så tar de också ansvar för dem.
- De ska också ha en social kompetens så att de kan samarbeta under lång tid. Alla var faktiskt kvar i organisationen ända till slutet. Trivseln i gänget är viktig. Vi hade en häftig stämning och väldigt kul.
Det brukar vara svårt att planera ett projekt med många kvalificerade specialister, som inte alltid är så projektvana. Hur planerade och styrde ni projektet? Hade ni mycket strul, kanske några riktiga kriser?
Nej, vi hade inga stora kriser eller stopp. En bidragande orsak var att det två miljarder år gamla berget var sprickfattigt och torrt. Men visst hade vi störningar. Främst handlade det om praktiska problem i samband med borrningarna som pågick dygnet runt och under i stort sett hela året. Många borrhål är närmare 1000 m djupa och även det efterföljande mätprogrammet i borrhålen gick inte heller alltid smärtfritt. Med många aktiviteter som pågick parallellt var det nästan så att vi hade problem varje dag. Eftersom jag hade längre restid än andra, kom jag lite senare till jobbet. Jag började då med att fråga ”Vilket är dagens problem?” Det fanns nästan alltid något, men inställningen hos medarbetarna var att vi fixar det här till lunch!
I våra mer formella riskanalyser sorterade vi in riskerna i fyra grupper:
- Projektrisker, främst förseningsrisker (t ex tillkommande ej planerat borrhål, fastsättning av utrustning, förlängd tid för vattenprovning)
- Organisatoriska risker (t.ex. nyckelpersoner slutar)
- Acceptansrisker (t.ex. irritation hos närboende)
- Arbetsmiljörisker
Den styrande planeringen sköttes av vår planerare som använde MS Project. Planeringen baserades på milstolpar och uppdatering skedde varje vecka.
Viktiga milstolpar var något som vi kallade för datafrysar. Det innebar att vi samlade ihop olika paket av data en gång per år som bildade underlag till en samling modellrapporter eller platsbeskrivningar som togs fram i ett annat projekt. Sammantaget blev det fem gånger som platsbeskrivningar togs fram. Varje sådan beskrivning omfattade 400-600 sidor och bildade en fast bas för projektering och säkerhetsanalys. Att ha ett fastlagt dataunderlag som modelleringsprojektet arbetar med är enda chansen för att ha koll på de glidningar i data som annars skulle förekomma när undersökningarna rullar vidare. När det sedan inte sker några förändringar mellan platsbeskrivningarna, trots att ytterligare ett år av datainsamlande läggs till, var vi trygga i att platsundersökningen var klar och att vi hade ett fullgott dataunderlag för avslutande projektering och säkerhetsanalys inför ansökan om att få uppföra slutförvaret.
Området kring Forsmark är av riksintresse för naturvården och det rörliga friluftslivet. Hur gjorde ni för att inte skada naturen eller skapa negativa opinioner?
Det här var egentligen den största utmaningen. Vi fick ta väldigt mycket hänsyn t ex till när känsliga fågelarter häckade. Vi införde att vår platsekolog skulle godkänna alla fältaktiviteter och för sådana som bedömdes kunna påverka naturmiljön krävdes tillstånd av länsstyrelsen. Totalt fick vi 26 olika tillstånd. Vi hade också en massa andra typer av mer personliga hänsyn. Vi hade t ex planerat att genomföra en fältaktivitet på ett ställe en måndag, men eftersom bonden som ägde marken behövde jobba på den just då flyttade vi aktiviteten till onsdagen. Ett annat exempel är en sommarstugeägare som var orolig för att det skulle köra en massa maskiner över hans gård. Efter lite funderande kom vi fram till att det bästa vore att bygga en ny väg – då slapp han trafiken och vi fick några kilometer kortare väg mellan kontoret och borrplatserna.
Prata med människorna – inte till dem!
Bra, nu kommer vi in på det intressantaste och det som avgjorde att du fick utmärkelsen. Hur bar du dig åt för att skapa en så positiv inställning till slutförvaringen i Forsmark? Den acceptansen är alldeles fantastisk i ett internationellt perspektiv.
Jag hade tidigare varit projektledare för en förstudie i Storuman. Det var en nyttig läxa. Vi hade omfattande informationer i stora plena. Visst var det protester, men jag uppfattade ändå när jag pratade med folk att de flesta var positiva till slutförvaringen. Vid en kommunal folkomröstning visade det sig emellertid att 76 % var emot. Vi förstod att vi var tvungna att arbeta på ett annat sätt i Östhammar; att prata med människorna – inte till dem! Vi beslöt att försöka träffa så många som möjligt i smågrupper. Vi tog personlig kontakt med cirka 260 hushåll inom cirka en mil från kärnkraftverket. Vi ringde till dem och samlade dem till informationsträffar i deras egna byar. Det blev möten i bygdegårdar, församlingshem och runt folks köksbord där vi diskuterade projektet och hur de skulle komma att beröras. Det är först i ett samtal som det kryper fram vilka frågor folk har och vad som oroar dem. Vi hade daglig kontakt med närboende och nyhetsbrev varje månad. Arbetet gjordes av två informatörer och en redaktör. De hade ett otroligt engagemang för uppgiften och att vi har lyckats nå ut till så många människor är till största delen deras förtjänst. Jag lade själv ned ca 40 % av min tid på information och externa kontakter.
Det var väl inte bara de närboende som kontaktades?
Nej, vi hade hela kommunen som arbetsfält. Dels har alla hushåll fått informationstidningen Lagerbladet fyra gånger per år, dels har vi träffat många kommuninvånare i olika sammanhang. Exempelvis hade vi runt 4000 besökare i somras när vårt fartyg M/S Sigyn låg i Öregrund med sin utställning. Vi har också arrangerat studieresor till Oskarshamn, där man kunnat studera hur det använda kärnbränslet förvaras i det mellanlager som finns där, teknik för förslutning och kvalitetskontroll av kopparkapslarna i Kapsellaboratoriet samt den omfattande forskning i slutförvarsfrågor som görs i tunnlar ner till förvarsdjup i Äspölaboratoriet. Totalt har 3200 personer, eller 20 % av befolkningen i Östhammars kommun över 18 år, har deltagit i sådana studieresor. Platsundersökningen i Forsmark har haft 1000-2000 besökare per år i sex år. Vi gör opinionsundersökningar varje år och den senaste visade att 78 % ansåg att SKB:s information var bra eller mycket bra och att 54 % personligen träffat någon av våra informatörer. Vi är stolta över att vi lyckades skapa ett sådant förtroende hos lokalbefolkningen att 79 % är positiva till förvaringen. Det här har också inneburit att projektets arbete med information och dialog har blivit internationellt uppmärksammat.
När vi nu närmar oss slutet på vårt samtal vill jag att du sammanfattar tre framgångskriterier.
Om jag ska begränsa mig till tre så får det bli:
- En genomtänkt planering. Planeringen för platsundersökningarna som bedrevs under flera år innan vi startade gjorde att det fanns support från övriga SKB och att vi kunde få en flygande start.
- Kunnig beställare. Beställaren var den ansvarige för Kärnbränsleprojektet, Olle Olsson. Han har stor kunskap och var ett ypperligt bollplank. Han gav mig stor frihet att driva projektet så att det fungerade för oss lokalt och stöttade när det behövdes.
- Teamet. Vi var ett kompetent och engagerat team. De flesta var med under hela resan. Inställningen var att vi ska fixa det här! Vi hade en härlig stämning på arbetsplatsen. Tydliga ansvarsområden, stor respekt för varandras kunnande och ansvarskänsla bidrog starkt till att vi lyckades.
Nu är det här stora och komplicerade projektet avslutat. Vad ska du ägna dig åt framöver?
Jag har faktiskt redan börjat med framtiden som konsult i ett dotterbolag till SKB som heter SKB International Consultants AB. Företaget har haft mer än 300 uppdrag i 20 länder. Vi arbetar som rådgivare till andra länder som inte kommit lika långt som vi i Sverige. Det finns ett mycket stort intresse internationellt för SKB:s erfarenhet och kunskap.
Tack för ett trevligt samtal och lycka till!
Av Torbjörn Wenell
wenell@projektkultur.se
Certifieringsboom när allt fler arbetar i projekt
Projektarbete ökar mer och mer. I år noterar ideella föreningen Svenskt Projektforum all time high för sina certifieringar av projektledare. Sedan 2005 har antalet ökat med 500 procent.
- Certifiering ökar tryggheten visar vetenskaplig forskning, säger Tomas Blomquist, forskare vid Handelshögskolan, Umeå universitet.
Han har bland annat tittat på hur företag organiserar sig kring projekt. En studie i USA och Norden visar att projektledare vill certifiera sig för att utmana sig själva, få bevis på sin skicklighet och nå ökad trovärdighet. Ingen vet exakt hur många som arbetar i projekt, sådan statistik förs inte.
- Det vi däremot kan se är att tekniska konsulter samt tjänstesektorn ökar och där är projekt en vanlig arbetsform, säger Tomas Blomquist.
Två stora internationellt erkända certifieringar finns i Sverige: PMI, Project Management Institutes samt IPMA, International Management Association. Unikt för IPMA är att beteendekunskap ingår som en central del och att man kan certifiera sig på fyra olika nivåer. De som går igenom processen ska visa sin kompetens även i mjuka faktorer som förmåga att utveckla förtroende, hantera relationer, främja samverkan i grupp med mera.
Svenskt Projektforum erbjuder med ensamrätt IPMA:s certifiering i Sverige. Vattenfall har valt att certifiera många anställda enligt IPMA:s modell. Så här säger Per Ringström, projektledare:
- För oss är det viktigt att visa våra kunder att vi har kompetenta projektledare som kan sköta sina uppgifter. Certifiering är ett sätt att varumärka professionen. De olika nivåerna är steg i vår interna utvecklingstrappa och personligen ger det mycket att gå igenom processen. Man får fördjupad kunskap och en spegling på vad man kan, liksom var man kan fortsätta att utveckla sig.
- Hos oss har certifiering ökat i både låg- och högkonjunktur, säger Sven Ringmar, vd på Svenskt Projektforum.
I tuffa tider är många rädda om jobbet och vill ha ett kvitto på sin kompetens. I högkonjunktur skickas många till certifiering av sina arbetsgivare, vilket kan vara en förklaring till att andelen som inte blir godkända ökar.
- Att gå igenom processen innebär en kartläggning av kunskaper och erfarenheter både teoretiskt och praktiskt som kräver noggranna förberedelser. Kraven är en kvalitetsstämpel. Runt 20 procent klarar det inte vid första försöket, säger Sven Ringmar.
Svenskt Projektforum har medlemmar i stort sett alla sektorer av samhället, från kultur och statliga verk till bygg, it, bank och finans. Även föreningens tillväxt speglar utvecklingen av projekt i svenskt arbetsliv. Medlemsantalet har fördubblats sedan mitten av 2000-talet och ligger idag runt 2200 personer. Över hela världen hade IPMA vid 2009 års slut över 110.000 certifierade.
För mer information kontakta:
Tomas Blomquist, Handelshögskolan, Umeå univ, 090-7867722,tomas.blomquist@usbe.umu.se
Per Ringström, Vattenfall, 0703-376424, Per.Ringstrom@vattenfall.com